Digitalna transformacija

Proces transformacije biznisa iz tradicionalnog u digitalni čini se jasnim i dobro definisanim. No, kako se preko 80 odsto budžeta velikih kompanija troši na održavanje ekvilibrijuma, čini se da je globalnom biznisu potreban imperativniji proces.

Kada se pre nekoliko godina u svakodnevicu ušetala digitalna transformacija, delovalo je da imamo jasnog pobednika u takmičenju za naj pravac delovanja u svetu biznisa. Iako bi neko pomislio da se radi ipak samo o svetu informacionih tehnologija, to nije slučaj. Digitalna transformacija je priča o tranziciji biznisa od tradicionalnog ka digitalno prosvećenom, modernom. Ipak, kako se u našem svetu tehnološki zamajac sve više ubrzava, deluje da smo i ovu, kraljevsku sintagmu prevazišli. Dobrodošli u budućnost.

Promena konteksta

Ako je proteklih nekoliko godina, provedenih u procesu tranzicije ka novom, digitalnom svetu proizvoda i usluga, bilo turbulentno, onda će ono što sledi biti za red veličine intenzivnije. Biznisi, često uspavani u tradicionalizmu sopstvenih pozicija, ostvarenih u vreme dok su njihove niše, tržišta i industrije bile otimane „mačem i ognjem” (novcem i uticajima), bili su prethodnih godina pred izazovom opstanka njihove konkurentnosti. Danas, izazov je opstanak čitavih kompanija, niša, tržišta i industrija.

Kada je pre desetak godina tehnološkim zemljotresom počela da se kruni muzička industrija, govorili smo o tehnološkom napretku, o tendenciji da se stara i nedovoljno agilna muzička industrija zameni novom, boljom i dostupnijom paradigmom, koja će omogućiti svima da na bilo kom mestu konzumiraju muzička dela. Bili su to iTunes i slični servisi koji su zauvek promenili slušanje muzike. Svojim delovanjem ova i druge platforme su iz igre praktično izbacile čak i MP3, perjanicu „slobodnog” slušanja koju smo početkom stoleća smatrali Svetim gralom slobode i branili na ulicama, forumima i drugim mestima rasprave.

Kako je vreme prolazilo, mnoge višedecenijske, ali i viševekovne industrije doživele su sopstvene trusove. Kao stihija, revolucija načina prevoza udarila je na jednu od najstarijih delatnosti – taksi službe. Slično su prošle i tradicionalne turističke agencije čiji su teren brzo osvojile tehnološke kompanije koje „ništa nisu znale o biznisu turizma”. Prvi talas poslovnih zemljotresa, koji često nazivamo disrupcijom (eng. disruption), unosi poremećaje u industrije telekomunikacija, trgovine, zdravstva i finansija. Gotovo je nemoguće zamisliti industriju u kojoj tehnološke kompanije neće preuzeti deliće ili čitave delove velikih poslova kompanija koje postoje više decenija, a neke i više vekova.

Kada dodamo da se zemljotresi dešavaju i prvoborcima poremećaja iz naše priče (iTunes), jasno je da danas više niko ne može da se smatra otpornim na digitalne poremećaje. Svesne ovih, veoma indikativnih dešavanja, konsultantske kompanije koje zarađuju milijarde američkih dolara savetujući članove uprava onih uspavanih kompanija sa početka, iznedrile su nekoliko saveta za vodeće ljude raznovrsnih biznisa koji bi trebalo da pomognu u borbi za opstanak. Među prvim savetima koje ćete pronaći u gotovo svakom pisaniju konsultantskih kompanija jeste da je „gotovo sa trogodišnjim strategijama”. Naime, ranije su kompanije savetovane da izrađuju trogodišnje planove koji bi se pratili. Kako se u međuvremenu ciklus prodaje i razvoja novih tehnologija skratio, trogodišnji period je prosto postao previše dugačak da bi mogao biti adekvatan. Takođe, od nekada dominantne teorije jedne strategije – konsultantske kuće predlažu usvajanje nekoliko paralelnih strategija.

Zastanimo na tren. Više strategija namesto jedne? Sjajno! Konačno ćemo moći da umirimo često suprotstavljene puteve koji donose različite ideje o tome kuda biznis treba da ide. Uzmimo, na primer, jednu kompaniju u kojoj se do sada na sastanku planiranja trogodišnje strategije moralo nadglasavati kako bi se izabrala jedna, najbolja strategija iza koje svi moraju da stanu – i oni koji su je „doneli” i oni koji su se na sastancima borili protiv nje. U ovom novom vremenu to neće biti neophodno. Kako je kompanijama potreban čitav baraž strategija, biće prilike da se „namire” različite ideje i njihovi tvorci. Ipak, donošenje više strategija nije težak deo posla. Implementacija tih strategija je ključni izazov.

Dvostruka igra

Osim što je proces tehnoloških poremećaja tržišta ubrzao konvergenciju kompanija sa digitalnim, on je suštinski promenio i očekivanja korisnika. Jednostavno, danas se usluge nude najviše na uređajima koje nosimo sa sobom – pametnim telefonima i tabličnim računarima. To sa sobom donosi nekoliko karakterističnih „moranja”. Za početak, savremeni korisnici, među kojima dominiraju „milenijalci” (koji će za svega godinu ili dve činiti skoro trećinu globalnog stanovništva), očekuju da im je većina stvari dostupna „na klik”. Zatim, oni nisu spremni na popunjavanje velikog broja formulara da bi se registrovali za korišćenje usluge i očekuju brzo inicijalno podešavanje korisničkog naloga. Da bi se odgovorilo na ovako zahtevan model, neophodno je mnogo više od pukog zapošljavanja harizmatičnog direktora IT-ja. Naime, način na koji se danas koriste usluge diktira isto ili bolje iskustvo. I te kako se obraća pažnja na dizajn, jednostavnost i brzinu.

Uzmimo za primer finansijsku industriju – već godinama dominantne kompanije u ovom sektoru osluškuju šta se dešava u svetu finansijskih tehnologija, gde veoma uspešno obitava nova vrsta – fintek (eng. fintech) kompanije. Ovi, primarno tehnološki akteri podižu očekivanja celokupnog tržišta ponudom finansijskih usluga na prenosnicima, uz poštovanje gore navedenih „pravila lepog ponašanja” savremenog IT-ja. Veliki, tradicionalni provajderi finansijskih usluga se, defanzivno, često odlučuju na investicije ili akvizicije ovih tehnoloških kompanije, pre nego što postanu ozbiljna konkurencija. Ipak, porast broja i raznovrsnosti fintek kompanija ne jenjava, tako da je teško očekivati da će svi završiti pod okriljem neke banke ili osiguravajućeg društva. Ono što je u ovom kontekstu važno jeste da banke dosta teško mogu da sustignu mnogostruko manje i agilnije takmace, za kojima zaostaju i tehnološki i organizaciono, uprkos decenijama iskustva u branši. Svaka investicija u promenu ili nadogradnju postojećih informacionih sistema u bankama je toliko skupa da se više isplati akvizicija tehnološke kompanije, nego ulaganje u tehnološki preporod.

Situacija je vrlo slična i u drugim industrijama koje su zahvaćene udarima razrušitelja koji su „osetili krv”, pa sve lakše i brže pokreću svoje gerilske akcije za otimanje parčeta kolača. Na ruku im ide i povećanje finansija dostupnih tehnološkim startapima. Iako se na tržištu SAD ova fama polako stišava, u Evropi, Aziji i (za neke možda iznenađenje) u Africi, finansiranje tehnoloških ideja je sve popularnije.

Postavlja se pitanje na koji način etablirane kompanije mogu da spreče veću izloženost tehnološkim poremećajima i zemljotresima. Kao rešenje, tu se nekako, uz zvona i fanfare, nametnula digitalna transformacija, univerzalna sintagma za konvergenciju tradicionalnog i digitalnog, a sve u korist opšte automatizacije i pojednostavljenja poslovnih procesa. Činilo se, a mnogima se i dalje čini, da je digitalna transformacija odgovor na sve!

Da se razumemo, ova sintagma zaista ima moć. Dobro zvuči, te se lako usvaja na predavanjima, konferencijama i u marketinškim materijalima. Ona nosi jasnu poruku da biznisi moraju da izvrše tranziciju na digitalno i time povećaju svoju specifičnu količinu „savremenog”, što će ih učiniti manje izloženim potresima tehnološki osvešćene konkurencije. Ipak, ako pogledamo neke od brojki koje pokazuju realno stanje stvari, videćemo da je digitalna transformacija proces koji su odavno započele velike kompanije, ali i da je njen domet daleko kraći od zadatog.

Imperativ, a ne savet

Ukoliko vam se učinilo da je automatizacija i digitalizacija poslovnih procesa dovoljna da biste o(p)stali u igri, evo par interesantnih podataka. Za početak, uzećemo podatak da je savremenim sistemima sve manje vremena potrebno da bi dostigli magičnu cifru od 100 miliona korisnika. To u praksi znači da novi tehnološki igrači mogu za manje od godinu dana da postanu globalni i da time iz igre istisnu tradicionalne kompanije. Ne samo da će te iste kompanije morati da ulože stotine miliona dolara u svoju vrstu digitalne transformacije, već će, uprkos toj investiciji, i dalje biti u opasnosti.

Sa druge strane, prema istraživanjima velikih svetskih korporacija, sve manji procenat godišnjih IT budžeta se ulaže u održavanje osnovnih sistema (poput ERP-ova, ali i CRM-ova i sličnih sistema). Ista istraživanja pokazuju i značajno povećanje investicija u satelitske (spoljne, pridružene – prim. ur.) sisteme koji, za razliku od osnovnih (eng. core), donose i vrednost komparativne prednosti. U praksi, ovo zapravo predstavlja veliki udar na interne IT službe i odeljenja kompanija.

Ovakvo ponašanje se često sreće i u našem regionu. Sve je teže lokalnim IT snagama da proizvedu funkcionalnost, sisteme i mogućnosti koje biznis diktira, te se menadžment sve češće odlučuje na unajmljivanje spoljnih saradnika. Time se povećava diverzitet IT ekosistema kompanije, što ima i pozitivan i negativan efekat. Pozitivan efekat je povećanje agilnosti i tehnološke rezolucije (po pravilu se nove i manje aplikacije efektivnije koriste od starijih, koje prečesto sa sobom nose preko 80 odsto neupotrebljivih funkcionalnosti), a negativan efekat je povećanje rizika od otkaza u sistemu. Po nepisanom pravilu, nakon dodavanja nove aplikacije ili sistema u širi ekosistem kompanije, ne radi se dovoljno na integraciji, već se, po onoj „drži vodu dok majstori odu”, obezbeđuje samo elementarna povezanost. Treba očekivati da će u narednom periodu interni IT sektori sve češće biti u situaciji da „polože oružje” pred biznisom (koji kontroliše budžet) i prihvate da neko drugi radi njihov posao.

Ovakva situacija pokazuje jednu karakterističnu osobinu digitalne transformacije u praksi. Većina jeste prihvatila ovo kao proces, sa svim elementima digitalnog osvešćenja, osim onog jednog, koji možda ima i najveći efekat – kulturu u kompaniji. Olako tumačenje saveta koje nosi digitalna transformacija nije retka pojava. Naprotiv, kompanije kao da nisu razumele da nije dovoljno samo „obnoviti” sisteme i funkcionalnost, već suštinski promeniti kulturu kompanije, a sve u cilju prihvatanja takozvanog bimodalnog ili ambidekstralnog IT-ja, u kojem kompanija istovremeno primenjuje i tradicionalni (linearni ili fazni, eng. waterfall) model i savremeni (agilni). Agilni pristup omogućava brzo prototipiranje proizvoda i usluga, dok linearni model odlično funkcioniše kada se unapred znaju sva očekivanja i potrebe klijenata. Kombinacija ova dva pristupa je ključna u svim sferama poslovanja, bez obzira na službu ili odeljenje, i samo u ovoj varijanti daje dobre rezultate.

• • •

Promena kulture kompanija, posebno onih koje pripadaju strogo regulisanim industrijama, sve je osim jednostavnog procesa. Ipak, ona predstavlja suštinsku sposobnost koja obezbeđuje održiv razvoj kompanije, ali i preživljavanje na duže staze. Ne zaboravimo da je Darvin rekao da ne preživljavaju najsposobniji i najpametniji, već oni koji se najbolje prilagođavaju uslovima koji dolaze. Istinu govoreći, digitalna transformacija vas može dovesti do novog raskršća. Ipak, ukoliko ne pratite detaljno sve njene savete i predloge, nećete biti u mogućnosti da dovoljno agilno i jednostavno rešite komplikovane izazove koji se na putu nameću. Digitalizacija nije samo put u zdravije sutra – ona je imperativ preživljavanja i kao takva ima posebnu ulogu u biznisu današnjice. U potrazi za dugoročno održivim načinom tehnološke prosvećenosti, nemojte tragati previše u širem ekosistemu kom pripadate. Zapitajte se na koji način možete unutarnjim procesima suštinski usvojiti tu dvostruku igru, taj bimodalni pristup razvoju i održavanju sistema kojima raspolažete i koje tek želite da pustite u pogon. Digitalna transformacija nije dovoljna. Stisnite zube, sagledajte širu sliku i pronađite sopstveni put kroz digitalni imperativ.

Momir ĐEKIĆ