Digitalna transformacija (2)

Kada su prošle godine vodeće analitičke firme najavile pojam prerastanja digitalne transformacije, mnogi stručnjaci iz oblasti informacionih tehnologija su komentarisali kako je to preuranjeno.

Kao da su propustili da sagledaju sve što je pomenuto u pratećim tekstovima tako hrabre deklaracije. Ne samo da digitalna transformacija nije zaboravljena, već je dobila i nove reflektore i novu pozornicu, ovoga puta oivičenu u svakodnevici naše stvarnosti. Digitalna transformacija, kao proces, ustupila je mesto digitalnom imperativu, stalnom toku promena koje teže da preobraze tržište i učesnike na tržištu. O ovom zanimljivom konceptu pisali smo početkom jeseni ove godine (SK 9/2017). Nastavak priče sledi.

Ako se u moru boldovanih sintagmi kojima čitava informatička javnost ispira stranice radova, blogova i portala mora pronaći jedna koja je predočena i školarcu i poslovnom čoveku i akademcu i sekretarici u nekoj kompaniji – bila bi to digitalna transformacija. Da se razumemo, niko ne želi da kaže da virtuelna ili proširena stvarnost, „veštačka inteligencija” ili Blockchain ne zaslužuju ovu krunu. Ipak, digitalna transformacija je pronašla svoje mesto i tamo gde ovi ostali tek treba da stignu. Procesi ove transformacije su nezaobilazni deo poslovanja svakog entiteta na planeti, od najrazvijenijih država sveta do onih pred kojima je dugačak put ka razvijenosti. U isto vreme, dok se delovi biznisa, država i drugih entiteta transformišu, drugi počinju od nule – inovacijama. Na pitanje kako pomiriti ova dva suštinski drugačija procesa, i ranije su mnogi pokušavali da odgovore. I dok ne postoji jedinstveni recept za, recimo, upravljanje istovremenim aktivnostima u oblasti greenfield i brownfield investicija, stekao se utisak da stručnjaci iz američke korporacije Gartner, kada je pomirivanje načina na koji se transformiše tradicionalni IT i upravlja procesom inovacija u IT-ju u pitanju, imaju rešenje.

Dve trake u jednom smeru

Već nekoliko godina kompanija Gartner, za koju rade svetski priznati konsultanti, pokušava da uveri kompanije širom planete da je način na koji mogu organizovati rad svojih različitih oblika poslovanja – bimodalan. U uvodu svojih prezentacija ova kompanija ističe da se nalazimo na početku procesa digitalizacije, koji „dosta podseća na Divlji zapad”. U prevodu, nalazimo se u trenutku istorije u kome postoji veoma mnogo prilika, ali je i rizik izuzetno veliki, te će svi učesnici u procesu digitalizacije, zavisno od toga da li kroz ovaj proces prođu uspešno ili ne, imati dalekosežne i veoma značajne posledice. Sve industrije se, ipak, moraju digitalno transformisati. Kojim redosledom i na koji tačno način, niko ne može sa sigurnošću da zna. Ipak, da je digitalna stvarnost imperativ, usvojili smo kao obrazac postojanja.

U svakoj od tih oblasti Gartner primećuje dve karakteristične celine. Jedna od njih je tradicionalna, iz koje većina današnjih stručnjaka i potiče, u kojoj je kvalitet rezultata direktna posledica dobre procene i operativnog upravljanja. Ovde se radi o poznatoj teritoriji, na kojoj vladaju poznati zakoni delovanja i gde praktično važi „koliko para – toliko muzike”. U drugom delu spektra nalaze se stohastički, gotovo slučajni procesi promene i noviteta, kojima je teško upravljati uz pomoć metodologija koje poznajemo iz tradicije. Gartner smatra da postoji način upravljanja sistemima koji poseduju tradicionalne komponente, ali žele da prigrle i novu, nepoznatu, čija rana inkorporacija može doneti vrednost koje se niko ne bi odrekao.

Suštinski, Gartner u svojim radovima na ovu temu ističe da bimodalni način zapravo omogućava istovremeno upravljanje pomenutim oblastima, različitim, ali koherentnim. Na predvidljivim i dobro poznatim teritorijama Gartner predlaže način rada „jedan” (eng. Mode 1) i ističe da se u ovom načinu rada treba usredsrediti na istraživanje poznatih činjenica i optimizovati ga za oblasti sa predvidljivim aktivnostima, uz jasnu strategiju renoviranja okruženja u kome su ove aktivnosti postavljene. U načinu rada „dva”, Gartner vidi proces eksperimentisanja kao ključan vid aktivnosti, sve u cilju inovacionih rešenja za stare ili nove probleme. Ovaj način rada je pak optimizovan za oblasti u kojima je nepredvidljivost predvidljiva osobina.

Gartner dodaje da su oba načina rada suštinska u stvaranju vrednosti i uticaja na značajne organizacione i druge promene u poslovanju kompanija i da nijedan od ova dva ne sme biti statičan. Predložen je zapravo svojevrstan „brak” evolucije predvidljivih proizvoda i tehnologija (u modu 1) i novih i inovativnih, revolucionarnih procesa (mod 2), koji zajednički daju kvalitet na kraju procesa digitalne transformacije.

U nekoliko tekstova koji se bave ovom temom Gartner podvlači da se radi samo o početku, iako je bimodalni pristup zapravo nešto što oni vide u IT oblasti, a da se isti princip može primeniti i na druge, slične po karakteristikama.

Važan aspekt u čitavom procesu, čini se, jeste integrisanost napora da se obe oblasti adresiraju na adekvatan način. Jasno je da organizacije koje imaju navike u vezi sa načinima upravljanja, prateći ova uputstva, treba da nauče da inkorporiraju nove i inovativne procese u svoje poslovanje, koji prihvataju eksperimentisanje sa novim i drugačijim tehnologijama, proizvodima, uslugama i načinima rada. Ovo istraživanje zahteva okolinu u kojoj su ljudi spremni na rizik i upravljanje rizicima i nejasnim aspektima i aktivnostima na načine koji odudaraju od tradicionalnih. U srži svake transformacije je preobraženje sistema, ali ne bez promena u načinu na koji posmatramo, analiziramo i delamo. U Gartnerovom modelu investira se u buduće sposobnosti, dok se istovremeno unapređuje postojeći sistem, a sve u cilju konvergencije koja čuva postojeću i donosi novu vrednost.

Stvarnost ujeda glasno

Osnovni motiv, osim potreba da se suštinski napreduje u poslovanju ili aktivnostima koje su važne za svaku organizaciju, poslovnu ili ne, jeste vrlo jednostavna paradigma. Ukoliko se organizacije, posebno IT organizacije, ne budu reformisale, bez obzira na to koju će metodu reformacije odabrati, uskoro će se naći u problemu sopstvene održivosti. Naime, dok posao napreduje i grabi nove prilike, posebno delovi organizacije kao što su marketing ili prodaja, IT deo kompanije je, po pravilu, viđen kao trošak. Kako se u vremenu u kojem živimo tehnologije sa inovativnim i veoma kvalitetnim implikacijama praktično pojavljuju na dnevnom nivou, sve je češći slučaj da postojeće IT organizacije ne mogu da prate potrebe biznisa i retko kada su u mogućnosti da isprate brzinu kojom su marketingu ili prodaji potrebni novi servisi. Neko vreme se ta nemogućnost može servisirati dobrim odnosima unutar kompanija, ali je to retko održivo na duže staze i najčešći rezultat je unilateralno odlučivanje dela kompanije da unajmi kompaniju da joj pruži konkretnu uslugu ili implementira proizvod, umesto oslanjanja na sopstveni IT.

IT organizacije su shvatile da nemaju mnogo vremena i već su započele svoju tranziciju u svet u kome sve češće čujemo reč agilno. Čini se da je u svetu IT-ja „agilno” postalo zamena za reč „dobro” . Sve veći broj kompanija, posebno softverskih, nastoji da svoje proizvodne i druge procese uskladi sa agilnim metodologijama, čak i kada njihova upotreba ne naleže glatko na postojeću infrastrukturu. Ono što će većina pomisliti u kontekstu preseka agilnih metodologija i bimodalnog IT-ja jeste da je ova metodologija idealna za mod 2, odnosno eksperimentalni deo razvoja poslovanja. I biće u pravu. Ipak, osim što je to često dobra metodologija za razvoj novih proizvoda i usluga, prevashodno što se u njima retko poznaje doseg, rizici i potencijalni problemi, pa je agilan pristup tu prava mera količine rizika i očekivanih rezultata, agilne metodologije su, prema Gartneru, dobre za upotrebu i kod predvidljivih delova poslovanja, posebno kada se radi sa klijentima koji „naizgled „znaju tačno šta im je potrebno”, ali suštinski nisu u to sigurni. Iterativni pristupi rešavanju nepoznatih problema su oduvek davali bolje rezultate od neiterativnih, monolitnih, posebno na velikom uzorku različitih problema. Stvar je, u teoriji, veoma jednostavna – namesto da se kao Pera Kojot povučete u svoju pećinu i satima, danima ili mesecima pravite mehanizam za hvatanje Ptice Trkačice koji ćete prvi put testirati u pokušaju hvatanja za koji znamo kako će se završiti, trebalo bi stvar rešiti u više pokušaja. Napravite skicu, eksperimentalno utvrdite da neki deo vaše mašine radi ili ne, vratite se natrag i u iteracijama dorađujte svoj proizvod, a sve u stalnom kontaktu sa klijentom. Razume se, teško je primeniti ovakav mehanizam na klijente poput pomenutog lika iz crtanog filma, ali treba naglasiti da je ovde reč o ugovornim odnosima u kojima su obe strane svesne da se radi o nedovoljno dobro opisanom problemu u čijem su zajedničkom rešavanju jednako odgovorne obe strane.

Kritika

Za razliku od broja kompanija koji je odlučio da „posluša” savete Gartnera, bilo je i onih koje su odlučile da navedeno „rešenje” bojkotuju i čak veoma negativno kritikuju. Karakterističan je tekst koji je objavio Forbes, u kom se Gartnerov „recept” naziva duboko pogrešnim i čak katastrofalnim. Autor teksta, podržan svedočenjima nekoliko kompanija koje su ili pokušale da primene bimodal IT ili ga odmah osudile, ističe kako je podela čitavog sistema u dve trake duboko pogrešna stvar, jer dovodi do podele i u percepciji ova dva koloseka. Argumenti kažu da kada podelite svoj sistem na evoluciju tradicionalnog i revoluciju novog, retko ko će u kompaniji želeti da radi u ovom prvom. Praksa je ovakvo ponašanje pokazala previše često, čak i u uređenijim državama nego što je naša. Možete samo zamisliti privlačnost ova dva, naizgled jednako važna koloseka za kompaniju. Sa jedne strane, imamo tradicionalni deo kompanije, koji treba na volšeban način da se izbori za svoje mesto, boreći se sa IT-jem u čijoj senci diktira biznis i sa pažnjom menadžera i ostalih zaposlenih, kako u smislu budžetskih sredstava, tako i u domenu zapošljavanja i obnavljanja kadrova.

Šta mislite, koliko je lako organizacijama koje imaju snažan tradicionalni IT da privuku nove mlade kadrove koji će unaprediti konzervativne pristupe postojećih zaposlenih? Šta se dešava kada mladi, nedovoljno iskusni, ali puni entuzijazma iznesu svoj predlog kako bi nešto moglo da se uradi? Starije kolege kažu magičnu rečenicu – „Ali tako se ovde oduvek radilo!”.

Autor pomenutog teksta i njegovi istomišljenici smatraju da se izborom bimodalnog IT-ja kao strategije, Gartner i svako ko ih posluša, zapravo fokusira na mod 2 i novitete, a sklanja pažnju sa „teškog” posla – evolucije tradicionalnih organizacija. Još jedan veoma važan argument se u kritici Gartnera čini važnim – najveći broj organizacija bira da svoje inovacione napore čini kroz izdvojene organizacione celine ili čitave kompanije. Razloga za ovo ima više. Najvažniji je – reputacija, gde u slučaju neuspeha niko ne vezuje matičnu kompaniju za rezultate malog dela, a i lakše je ugasiti neuspešan, izdvojeni deo, nego transformisati grupu ljudi koji dele organizaciju sa ostatkom.

• • •

Ma šta ljudi o digitalnoj transformaciji pričali, ona uspeva samo ako je postavljena u svim aspektima organizacije, kompanije, sistema, procesa. Nije moguće transformisati „na parče”. Ključan momenat u ovoj disciplini jeste upravo otkrivanje procesa i pravilna digitalna evolucija njihovih osobina. Ne mora se u čitavoj organizaciji odjednom implementirati digitalna transformacija, ali se u čitavoj kompaniji mora uspostaviti digitalni imperativ koji za cilj ima digitalno preobraženje svih poslovnih procesa organizacije, prema prioritetima, važnosti i hitnosti.

Dok u svetu žamore o bimodalnom IT-ju i imperativu digitalizacije, u našoj državi digitalna transformacija konačno dobija ozbiljnu pozornicu. Jedna kablovska televizija ima emisiju o digitalnoj transformaciji, a od skoro se mogu pronaći i svojevrsni treninzi za menadžere koji žele da digitalizuju svoje poslovanje. Istini za volju, u oba projekta, važna je jedna osoba i njegova kompanija. Bilo bi dobro kada bi se širi skup domaćih kompanija uključio u raspravu o digitalizaciji – ako ni zbog čega drugog, onda zbog toga što, ma šta pričali raznorodni stručnjaci, ne postoji samo jedan recept za digitalnu transformaciju. Promena je jedina konstanta.

Momir ĐEKIĆ